Door Tine Jellasics (Klasse)

Voor top-downbeslissingen past Vrije Basisschool De Kameleon in Oosteeklo liever. Het team houdt de touwtjes en timing samen in handen. Directeur Isabelle Stul: “Onze heldere visie helpt ons slim te selecteren en de werkdruk haalbaar te houden.”

Digitalisering, evidence informed werken en het Leesoffensief: vernieuwing bonkt op de schooldeuren. Maar volgt in de voetsporen van vernieuwing ook meer werkdruk?

Isabelle Stul: “Daar vrezen veel leraren inderdaad voor. Daarom blijft onze deur in eerste instantie op een kier. Vernieuwing móet je binnenlaten. Maar we informeren ons voor we de deur wagenwijd openzetten. Werkt het wel voor onze school? En hoe pakken we het slim aan? Dankzij onze visie loopt niet elke vernieuwing de deur plat.”

“Onze visie bestaat uit 5 waarden. Een van die waarden is ‘samen’. We gaan op zoek naar manieren om te verbinden. Een tweede waarde is ‘eigenheid’. Dat lijkt misschien tegenstrijdig, maar die 2 versterken elkaar. Samenwerking stimuleer je net door op zoek te gaan naar ieders eigenheid, ieders talent.”

Directeur Isabelle Stul: “Vernieuwing móet je binnenlaten. Maar informeer je voor je de deur wagenwijd openzet.”

Autonomie geeft energie

Isabelle Stul: “Leiderschap delen we zo veel mogelijk. Naast mijn beleidsteam zijn heel wat leraren ook coach: leescoach, mediacoach, coach ijsbergrekenen … Zij informeren zich over wetenschappelijke inzichten, vertalen die naar onze school, brengen het team op de hoogte en loodsen de vernieuwing mee naar de klasvloer.”

“Dat doe je niet snel even na de uren. Verwacht je dat als directeur, dan zeg je impliciet dat vernieuwing niet zo belangrijk is en waardeer je de inzet van collega’s niet. Daarom maken we de coaches op gezette tijden lesvrij.”

“Vrijwilligers vangen die uren soms op. Maar omdat die niet aan de bomen groeien, pasten we onze structuur aan. We werken in teams van 3 leraren per graad. Wordt een coach vrijgeroosterd, dan kan een collega relatief makkelijk inspringen. Dat wapent ons ook meteen tegen het lerarentekort.”

Ik stimuleer, begeleid en denk graag mee na. Maar ik leg niets op

“Leraren verdienen autonomie. Een coach bepaalt dus zelf zijn parcours. Ik stimuleer, begeleid en denk graag mee na. Maar ik leg niets op. Dat geldt ook voor graadteams. Elk team beslist autonoom over zijn organisatie. Volledig klasoverstijgend werken of slechts gedeeltelijk? Zij moeten zich er goed bij voelen. Elk team krijgt ook een budget om vrij te besteden. Dat vertrouwen verdienen ze.”

“Die autonomie en het systeem van coaches geven ademruimte. Als een collega tips geeft over een nieuwe digitale tool, neem je die allicht sneller ter harte dan als de directeur die oplegt. Logisch, want die collega kent jouw situatie en denkt vanuit de klas. Zo nemen we weerstand weg, een enorme energievreter.”

Goede communicatie bespaart tijd

Isabelle Stul: “Als je als directeur niet moet uitzoeken hoe die ene digitale tool werkt, kan je je op andere taken focussen. Verbindend communiceren bijvoorbeeld. Doe je dat slordig, loopt het snel fout: tijd steken in een lange e-mail, die verkeerd geïnterpreteerd wordt, en een tweede e-mail vereist, waarover een bijvraag volgt … Waarom telefoneren we niet meer? Woensdag is mijn beldag. Ouders of leraren met zorgen bel ik op. En ik moedig mijn team aan om hetzelfde te doen. Bel, verbind en bespaar tijd.”

“Ook duidelijke, transparante communicatie vinden we op onze school prioritair. Elke beslissing denken we met de Golden Circle door. In brieven aan ouders staat niet alleen dat we vanaf dit schooljaar ijsbergrekenen, maar ook waarom we voor die methodiek kozen. Een kleine extra investering die zich in tienvoud terugbetaalt. Want die waaromvragen komen toch.”

“We maken er ook een punt van dat ouders de cultuur van onze school kennen nog vóór ze hun kind inschrijven. Alle inschrijvingen doe ik zelf. Dat vraagt veel tijd, maar na ons gesprek van anderhalf uur weten ouders waar wij voor staan. Ouders moeten zich goed voelen in onze school. Passen onze waarden niet bij de noden van hun kind? Dan zijn er andere scholen met andere waarden in de directe omgeving.”

“Tijdens zo’n kennismakingsgesprek spannen we ook een draadje tussen school en ouders. Wij zien ouders als gelijkwaardige partners. Dat vraagt engagement van ons – duidelijke en verbindende communicatie – maar ook van de ouders. Bij inschrijving krijgen ze daarom een hulpcheque mee. Ouders vullen in wat hun talenten zijn, wanneer ze zich kunnen vrijmaken en voor welke werkgroep ze zich willen engageren. Zo zetten we nog meer in op verbinding en droogt onze poel met vrijwilligers niet te snel op.”

Praatgraag, maar niet babbelziek

Isabelle Stul: “Dinsdag is hier overlegdag voor iedereen. In een overlegcultuur moet je structureel investeren. We maken leraren op bepaalde momenten klasvrij. Voor de leerlingen organiseren we dan een leeseiland, een (voor)leesmoment door vrijwilligers. Dat we teamoverleg heel belangrijk vinden, werd net nog door een pas gestarte juf benoemd. Die hoeveelheid informatie overweldigde haar wel een beetje. Maar daartegenover staat een groot voordeel: ze was snel van alles op de hoogte.”

“Zij trouwens niet alleen. Ook mijn beleidsteam en ik houden voeling met leraren, leerlingen en ouders door te praten. Elke ochtend staan Veerle, onze brugfiguur, Catherine, de beleidsondersteuner van de kleutervestiging, en ik aan de 3 schoolpoorten. We horen wat er bij de ouders leeft en stellen ons aanspreekbaar op.”

De tijd waarin de helft van het team voor spek en bonen op de personeelsvergadering zat, ligt ver achter ons

“Ik probeer ook alle leraren te lezen vóór ze aan hun lesdag beginnen. Ik kijk en luister naar hoe iedereen zich voelt. Passeerde een collega niet in de lerarenkamer, dan spring ik de klas binnen. ‘Hoe gaat het met je?’ is zo’n belangrijke vraag als je de ruimte geeft voor meer dan alleen ‘Goed’.”

“En toch praten we in zekere zin minder dan andere scholen. Voor we vergaderen bepalen we eerst doelgroep en thema. Als een ‘kameleonsje’ – de nickname van onze onderonsjes, onze vergaderingen – voor een leraar niet relevant is, hoeft die niet aanwezig te zijn. De tijd waarin de helft van het team voor spek en bonen op de personeelsvergadering zat, ligt ver achter ons.”

“De vergadering stopt altijd om 17 u. Zelfs als ze nog niet afgerond is. Vergaderen tot 18.30 u. is verleden tijd. Van een leraar die al de hele dag in de weer was voor zijn leerlingen mogen we toch geen fris hoofd voor complexe denkoefeningen meer verwachten op het einde van de dag?”

Directeur Isabelle Stul: “Samen houden we vernieuwingen draaiende. We sturen net zo lang bij tot ze in onze schoolwerking verankerd zijn.”

Over koelkasten, trechters en jongleerbordjes

Isabelle Stul: “Nooit later dan 17 u. vergaderen, veronderstelt plannen op langere termijn. Wij durven selecteren en thema’s in de koelkast steken. Neem nu de Digisprong. Elke school krijgt tijd tot juni 2023 om het vrijgemaakte budget uit te geven. Je kan je deur opengooien en holderdebolder laptops aankopen zodra er budget is. Of je kan denktijd nemen. Alles even laten bekoelen tot je een goede beslissing kan maken.”

“Dit jaar gaat veel van onze denktijd naar die Digisprong. Want op het eerste gezicht past die niet bij ons. Elk kind achter een scherm? Daar staan wij niet voor. Maar als we er samen over nadenken, zien we dat Digisprong veel meer is en vinden we sneller haakjes met onze visie.”

“Denktijd nemen is uitstellen, maar nooit afstellen. Wat we verplicht zijn te doen of als nood detecteren, komt sowieso op de planning. Onze koelkast is geen vrieskist met soep van 6 jaar geleden die in een donker hoekje staat te schimmelen.”

Vernieuwing willen we stimuleren, niet forceren

“Tussendoor een idee binnensluizen, kan natuurlijk altijd. Een leraar die een nascholing volgt over evidence informed lesgeven, mag daarover enthousiast vertellen. Door de rest van het team 5 minuten te prikkelen op een vergadering, denkt een groep leraren er al over na. Maar een idee wordt pas een beleidsprioriteit als er ruimte voor is.”

“2 principes verlagen ook hier onze werkdruk: je kan niet alles tegelijk aanpakken en vernieuwing kan je stimuleren, maar niet forceren. Op vergaderingen over prioriteiten halen we daarom altijd ons trechterschema en de kaartjes met onze 5 waarden boven als we te veel tegelijkertijd willen doen. Alles wat binnen wil komen, moet eerst door de trechter. Wat onze 5 waarden versterkt, raakt erdoor. De rest blijft steken.”

“En we jongleren hier veel. Afbeeldingen van jongleerbordjes in de lerarenkamer herinneren ons eraan dat we vernieuwingen draaiende moeten houden. Door regelmatig te evalueren en bij te sturen, veranker je die in je schoolwerking. Tot ze zo vanzelfsprekend zijn, dat ze niet meer als nieuw aanvoelen.”

Hoe een lege stoel toch verbindt

Isabelle Stul: “Filteren met het voltallige team zorgt voor meer gedragenheid, maar sluit weerstand niet uit. Als iemand toch afhaakt, nemen we opnieuw denktijd. Zo gaan we emotionele en morele stress tegen. Het verandermodel van Knoster helpt ons benoemen of iemand bang, gefrustreerd of verward is, en wat we kunnen doen om die emotie weg te nemen.”

“Een recent voorbeeld: niet iedereen was enthousiast over de Digisprong. Tijdens een babbel kwam naar boven dat er wat schrik leefde. Stap 1 richting oplossing: vragen wat iedereen nodig heeft om zich competenter te voelen. Dat varieerde van instructies bij digitale tools tot een collega die een app in de klas demonstreert. Stap 2: de mediacoach activeren om kennis te verspreiden, vragen te beantwoorden en stapjes verder op te volgen. Geen kop-in-het-zandgedrag, geen dwang, wel luisterbereidheid.”

Overal voelsprieten hebben helpt me doseren: als ik te snel dreig te gaan, remt een collega me af

“Om samen tot die oplossing te komen, moet je wel werk maken van een open feedbackcultuur. Dat doen we op 3 manieren. In vergaderingen stel ik me kwetsbaar op. De eerste 2 vragen die ik dan stel: wat gaat er goed? En wat gaat er niet goed? Kritiek krijgen over dingen die dicht op je huid zitten is niet makkelijk. Toch zet ik bewust die stap aan het begin van de vergadering. Zo voelen mijn leraren dat ik het niet louter pro forma doe. Ik wil écht aanspreekbaar zijn.”

“En aanspreekbaarheid ontstaat niet plots. Daarom stellen de coaches en het beleidsteam regelmatig dezelfde 2 vragen aan de leraren. Zo onderscheppen we wat niet rechtstreeks bij mij geraakt. Overal voelsprieten hebben helpt me doseren: als ik te snel dreig te gaan, remt een collega mij af. ‘Directeur, dat gaat niet, hoor. Dan zijn we met de rapporten bezig.’”

“De derde manier: transparantie. Iedereen kan online alle documenten raadplegen, zeker ook de verslagen van beleidsvergaderingen. En op elke vergadering nodigt een lege stoel iedereen die erbij wil zijn symbolisch uit.”